只要管理者有决心，中式餐饮产品质量同样能做到“零缺陷”。首先制定基本统一原料加工方法、半成品配比；在菜肴制作上实际上已有各地根据不同习性的人们自成体系的标准，比如中国的八大菜系以及各种特色菜肴，它们本身已自我发展、自我促进并逐步形成了自己的标准和规范；我们借此完善中式菜肴的标准，能量化、该量化的一定精确量化。不要在未量化的基础上硬搞一些花哨的所谓的创新。如果在一个庞大的企业内部，所生产的产品没有标准可言，只是一味凭着工人的经验好坏判断操作，作为管理者势必很难做到有效管理，其工人可能在那里任凭想象自由发挥，而作为管理者却全然不知——这里举个小例子说明，在菜肴制作原料选用苦瓜可以制作数种特色的菜品，有凉拌苦瓜、酿苦瓜、清炒苦瓜、肉丝炒苦瓜等，苦瓜具有清热解暑,利尿除烦之功效，再怎么创新如果添加调料时放入辣椒，那就是违背菜肴操作基本规范，这不但不是创新反而是破坏规矩，但作为管理者你怎么样评定就不得而知了，原因没有一套菜肴操作基本标准，就无从规范，也只能顺着一些“老”师傅所谓的经验在那里支配。其后果是产品质量得不到保证，更谈不上“零缺陷”。

　　当前中式餐饮所缺乏的是“基本行规”，不要凭着主观去创新，那么首先应建立起自身的标准，就如同西式快餐有他的行业操作标准，这里主要是产品质量规范标准。在无标准的情况下，如何做到“零缺陷”，虽然餐饮行业不像制造行业那样有国家通用的技术及检验标准，但是，餐饮业的几大类是可以在自己所属范围规定相关产品标准的。

　　一是要求工作人员的技术水平的稳定。高校后勤餐饮大多经历过管理创新改革，比如引进ISO9001质量管理体系认证，推行5S或全面质量管理系统。无论哪一种管理方法，只要是能够做到使产品质量提升并达到“零缺陷”，并且使与产品相关联的人、机、料、法、环处于高度受控状态，那就是可行的有用的，然而想要利用一些创新管理方法的相关（内部制定）技术标准来实现管理产品与服务提升，只有严格落实这些既定的标准，并不断完善标准的规范，才能够迈出走向“零缺陷”的第一步。

　　二是要求产品原料质量的稳定性。首先确定原料的质量要求，这里原料质量要求等级优先，应该执行行业标准或内部规定，把降低成本考虑在第二位，不要以抓好毛利率为因由，在产品质量的源头上让步放行。只有落实好产品原料检验标准，才能够保证产品质量承受较少的缺陷风险。

　　提升产品质量或者说保证产品质量不仅仅依据的设备、资源，健全的制度（标准），而实际上更重要的人力的转化，人的工作有机械化、艺术化之分，就如同在海尔公司的激励方法那样能够激发人的潜能。

　　以海尔的激励创新手段反思餐饮产品创新的问题和路径。在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。负激励的目的就是使减少消极因素或抑制与目标相离的行为。在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升空间，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。在我们的中餐业中也有用人的姓名命名的产品，但不是为了激励作用，只是一种特色的宣传，如武汉的蔡林记热干面等。这就好像部队以某某人命名的先峰班是一个道理，来激励其本人和他人的干劲和创新。这里的创新是建立在一定的基础标准上，中式餐饮在还未建立起公共认可的产品标准体系时，不宜大提创新，即使创新也是有限。所以在做好顾客现有认可的产品及服务的基础上进而打出品牌，树立口碑，这就是中式餐饮的创新。

　　海尔对培训的鲜明观念，中式餐饮对于引入其理念后的认识。海尔管理中对培训的观念也是独具匠心并认为：“没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。”通过培训，能够使员工在思想上和行为上与企业的战略发展高度统一认识，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当今知识经济时代，企业更需要的是复合型的人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还要告诉员工今天的时代发生了什么样的变化，因为市场是残酷无情的，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态——这是张瑞敏常常提醒员工和自己一句话，就如同武汉某些餐饮企业内部强调的：“今天工作不努力、明天努力找工作。”是的，这虽是一句大家较熟悉的职场语录，但深思发觉其中的含义却道出了市场经济的真相和残酷。

　　对选拔餐饮人才的侧重点的思考。只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的；还要有愿意接受挑战，对工作满腔热忱、富有激情的员工。这不仅需要企业在选人时，首先从员工自身特点出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心理状态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。

　　无论是国内企业还是跨国公司在选人时，更多看中的是被聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小。比尔.盖茨说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。沃尔玛对人才的需求在质和量上都不断有新的变化，沃尔玛（中国）投资有限公司副总裁李成杰说：“因为我们在中国寻求的是长远的发展，为了尽快适应新市场，我们需要更多具有创新精神和冒险精神的专业管理人才。高校后勤及饮食部门选人的侧重点。“后勤产业可持续发展预警研究实证调查分析”（《中国院校后勤信息》），2004年11月）介绍：对问卷调查“后勤企业可持续发展的首要内部因素”是什么的回答，将“后勤人才”列在首位的占25%（其它有：运作机制26%；高校体制32%；后勤经营管理14%；后勤保障资金20%），可见后勤人才问题或说人力资源开发和队伍建设多么重要。构建新型后勤保障体系是一个系统工程，有丰富的内容，也有许多举措，要建立健全各项规章制度，但关键因素首要是人，要有符合条件的人员来制订办法、规章，执行服务经营和管理监督。

　　选拔优秀管理人才，要根据各自职能特点选拔所需要的管理人才。后勤的改革除体制机制外，必须对队伍加以充实、更新和培训提高，才能适应新的后勤保障体系工程的需要。高校后勤饮食部门在选人方面对一线工人更需要看重的是技术过硬，对管理员工更看重的是受教育程度而不是实际的管理能力，当然更看重的是个人发展潜力，工作激情，这符合社会发展的要求，但要知道光是制度管人那是远远不够的，而要以道理说服人，以真情感染人，那才是最重要的；所以新聘的管理人员更需要相关专业知识、企业管理知识的学习，以达到管理人员梯对的延续，满足新型后勤保障体系的需要。

　　据最新相关报道2008年奥运会的饮食保障在中式快餐上已首次实行了量化标准，对调料的配比已精确到克为单位，这是一大突破，值得我们高校后勤餐饮来思考。在大的架构上后勤饮食如何提升产品质量，甩掉大锅菜“概念”；体现中式快餐安全卫生、物美价廉、便捷周到的理念，在这个层次上谈海尔或其它管理模式才有意义。总之不能抱有一蹴而成的思想，创新改革之路漫漫。我们不断创新的目的是使广大师生受益，并与自身发展和稳定兼顾，就如同张瑞敏先生，砸下的一锤不仅仅只为了质量，说到底是为了顾客的利益。使我们明白以质量为本的生存之道，只有让顾客切实偿到实惠才是效益良性循环的开端。我们为顾客做的，顾客是能够体会到的。管理者能够理解“顾客永远是对的”，这已是认同创新管理理念的发端，实现“三服务、两育人”的宗旨，实践精确管理、精细化服务，依靠的是服务，而服务先决条件是产品质量的可靠；产品与服务是一对孪生兄弟，两者的相互促进作用是显而易见的，好的产品可以弥补服务中的不足，同样优质的服务可以弥补产品服务过程中的瑕疵。产品与服务如何做到“零缺陷”，从而使师生员工更满意，这是高校后勤餐饮今后工作努力的方向。

 

 

中国地质大学（武汉） 龙文斌