高校后勤工作作为一项基础性和保障性工作，是高等教育事业不可缺少的组成部分。我国高校后勤始终坚持“为教学、科研和师生员工生活服务”和“服务育人、管理育人”的工作宗旨，为高等教育事业发展提供了良好的服务保障。

新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。

1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。以此为标志，我国高校后勤社会化改革全面启动。

　　自2000年高校后勤社会化改革全面启动以来，高校后勤典型的管理模式是“模拟甲乙方”。即，学校在原总务处的基础上分别成立后勤管理部门和后勤服务实体，其中后勤管理部门作为代表学校的甲方行使后勤管理的职能，后勤服务实体作为乙方履行后勤服务和经营的职能。一般后勤服务实体并不注册为法人企业，没有独立的法人地位。因此，这种管理模式称为“模拟甲乙方”。

　　后勤社会化改革启动后，有的高校将后勤工作定位为经营。学校大幅度削减经费投入，要求后勤通过经营自负盈亏。后勤服务实体过分追求利润，出现了后勤物价上涨、服务质量下降的情况，引起学校师生的不满。这种定位是错误的。

总结十年改革实践经验，后勤工作的定位应当是：服务为主、经营为辅；公益性为主、营利性为辅。社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标，但在目前高校后勤市场还不健全、高等教育改革尚未完善、高校后勤正式职工人数较多的情况下，社会化不可能一蹴而就。在现实条件下，高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分，仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。高校后勤管理不能采取简单承包、独立运营的模式，而应根据具体的后勤服务或经营项目科学核定经济指标：对住宿、维修、校园等纯服务项目，学校需要合理付费；对食堂等带有公益性的经营项目，学校要给予适当的补贴；对商贸等营利性经营项目，后勤应向学校上缴部分利润。

　　按照教育部的要求，高校后勤的工作宗旨是：为教学服务、为科研服务、为师生员工生活服务，服务育人、管理育人（即常说的“三服务、两育人”）。高校后勤工作应以此为宗旨，继续强化后勤职工的服务意识，提高后勤服务质量，热情友好地为全校师生员工服务。

　　后勤社会化改革启动后，有的高校将后勤社会化改革简单理解为甩包袱，将后勤职工作为社会企业用工看待，取消了后勤管理干部的职务级别和后勤职工享受寒暑假的待遇，长期压低后勤职工的工资收入，引起后勤职工的不满。这种工作理念是错误的。

高校后勤社会化改革是一项长期任务，要坚持“实事求是、逐步推进、讲求效益、量力而为”的原则。高校后勤改革最终要实现社会化，但需要一个循序渐进的过程。高校后勤工作应当以科学发展观为指导，认真贯彻落实“以人为本”的工作理念，即：后勤服务以学生和教师为本，后勤管理以后勤职工为本。

　　“以人为本”是科学发展观的核心。后勤工作中的“以人为本”，首先是要在后勤服务中做到“以学生和教师为本”，要把学生和教师是否满意作为衡量后勤工作的重要标准，扎扎实实地提高后勤服务水平和服务质量，这是由后勤工作的宗旨所决定的。后勤职工要转变观念，学会换位思考，变“被动”服务为“主动”服务，不断增强服务意识，改善服务态度，坚持不懈地提高后勤服务质量。同时，要做好后勤工作，还必须要在后勤管理中做到“以后勤职工为本”。就后勤改革而言，坚持改革与发展“为了人民，依靠人民，成果由人民共享”中的“人民”，必然包括后勤职工。尊重后勤职工的主体地位，发挥后勤职工的首创精神，保障后勤职工的各项利益，促进后勤职工的全面发展，是后勤改革不可或缺的重要内容。高校后勤改革的推进不能以牺牲后勤职工的利益为代价。只有充分调动后勤职工的工作积极性，发扬后勤职工的主人翁精神，凝聚后勤职工力量，才能真正做好后勤工作。

　　目前许多高校后勤实行“模拟甲乙方”管理体制，其具体特征是：学校内有两个部门分别是甲方和乙方，甲方为后勤管理部门，乙方为后勤服务实体，两个部门同时向学校负责。后勤管理部门代表学校行使甲方权力，将学校的后勤服务、经营职能以契约形式委托给作为乙方的后勤实体承担；甲方对乙方的服务、经营情况进行监督，乙方根据向甲方提供服务、经营的项目合理收费或缴费。

　　实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，高校后勤服务收费并无严格、清晰的标准和依据，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出，既影响感情，更影响工作；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。

　　鉴于“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端，高校可以考虑采用“后勤一体化”管理体制，其具体特征是：后勤工作一体化，不区分甲方、乙方，后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，成立新的后勤保障部门或后勤服务集团，就后勤管理和服务向学校负总责，下设后勤管理部门和后勤服务实体。从表面上看，这种管理体制好象是一分为二后再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。

　　“后勤一体化”管理体制的优点是：学校指挥简捷高效（减少了专门的后勤管理部门这个中间环节），后勤运行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、财、物资源，提高了规模效益）。

　　合二为一后的后勤运行机制必须是企业化运行。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制。新的后勤服务集团实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度，强化成本核算；通过后勤全员定岗、定责、定酬，实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度，工资收入与工作表现挂钩，提高后勤职工的工作积极性；整合后勤人、财、物资源，科学设定经费指标，提高后勤管理水平，为全校师生提供优质服务保障，并积极开拓新的经济增长点，努力提高后勤经济效益。

　　后勤改革是手段，后勤工作的最终目标是：提高后勤服务质量和经济效益，实现师生、学校、后勤职工三满意。提高后勤服务质量，就是要增强后勤职工的服务意识，改善后勤职工的服务态度，提高后勤服务水平。提高后勤经济效益，就是要想方设法降低后勤运行成本，开源节流，节约各类资源的使用，开拓后勤新的经济增长点，努力提高后勤经营收入。这是高校后勤永恒的主题。